最大的差距是思维方式的差距，就如虽然鸦片战争时清王朝GDP是世界第一，但照样兵败如山倒，因为这是一场农业文明与工业文明的对决。今天对比我司与互联网公司，有这种感觉。我们以为别人在画饼，所以我们强调一门心思把“豆腐”磨好，于是抽在驴儿身上的鞭子更加得用力。殊不知咱家磨坊门外，别人也是在做豆腐，不过人家用的是自动化流水线设备，我们只是没看懂而已。
看了纲要后总体的感觉：
1.虽然强调方向大致正确的重要性，但基于预测和假设的色彩仍太浓，比如“树要进前三”(总想憋大招)，干部要有“战略洞察能力与决断力”（总想比别人看得准）。其实变化这么快的时代，没有人能看得准。只有承认了这一点，你就不会逼着让自己看更准，而应该聚焦让自己行动更敏捷。淘宝刚开始的时候只是一个BBS网站，是随着与上下游利益方的不断反馈互动，才演进出今天的业务生态，商业模式和产业地位的。腾讯刚开始当然也预测不到微信能有今天这么重要的影响。其实对于移动互联网的社交化该怎么做，一开始腾讯内部是有争议的。QQ团队的想法是那不过是一个手机版QQ的而已，而张小龙想另起炉灶。最后马化腾决定两条路都走，结果便有今天的局面。而微信软件本身也是通过不断的功能迭代演进，并经历熟人社交(通讯录)à陌生人社交（附近的人）à社交平台(朋友圈，服务号) à移动生活场景（微信支付），才走到今天。
2.虽然强调激发人才活力，但控制性仍太强，比较突出的隐含假设就是商业成功靠主官。哪些主官呢？“从成功实践中选拔干部”。纵观我司今天的中层主官（高层咱屌丝接触不到），我发现比较典型的有这么几类，对下压榨型，包装呈现型，上级关系型。但很少发现业务精湛型的，也就是对于承载商业本身的产品或服务，主官们通常是不屑于花太多精力在这些比较LOW的事情上的。而微信的张小龙，小米的雷军都是最懂自己产品的人。因为只有最懂才能抓问题抓得最准。而主官们因为不懂，所以才拼命压榨，因为没有着力点嘛。压榨市场（给我尽快规划特性），于是一大堆没用的新特性进入了开发管道；压榨研发（给我尽快出版本），于是一大堆充满BUG的软件GA了。。。另外带来一个更严重的问题，如果控制面全依赖于主官，很多基层的创造力便白白被浪费了。微信红包奠定了微信支付在今天商业场景中的地位，而这个应用只不过是几个小屌丝业余时间玩出来的。如果他们每天被驱赶着改BUG，这个应该很难发生。
3.虽然提到了数字化，但B2B的思维仍太重。传统的B2B的商业模式说到底就是通过复杂的解决方案包装，利用信息不对等完成商业闭环。而今天因为互联网和数字化，这一切都将被证明是落后的生产方式。所谓数字化的本质，就是让一切（运营模式，商业模式，客户互动模式，甚至工作量化）在线协同，即消除信息不对等。AWS之所以发展如此迅速，不过是用2C的商业模式（一切在线透明）打败了传统IT的2B商业模式而是。如果让数字化在公司内部深化应用，便是让员工的工作成果在线透明，而如果员工的工作成果能与在线的客户价值打通，这样所谓的考核也便水到渠成了。于是也便不需要所谓的内部价值呈现了。可能你会说，我司做运营商的生意天然就需要传统的B2B商业模式。这时候我们需要问自己一句：“我们代表的是不是先进生产力？我们服务的是不是先进生产力？”
最后，如果我们的人力资源部门能聚焦于构筑这样的一个数字化平台，那就算上道了。
小中国，小tg
干部选拔制度上，严重倾向市场型人才。这是公司片面的理解“一线“ ”战场“的结果，研发的主官必须懂研发，财经的必须懂财经，供应链的必须懂供应，不是市场随便回来一个就能上。
压榨型，包装呈现型，上级关系型，总结太好了。每个层级主管不能有效开展工作，上级领导一句话就是圣旨，所以公司一片“繁忙”，但是效率低下，业务离客户越来越远。AT就是假AT运作，主任说了算。从考评可以反推下属和主管的关系。
顶，华为这个满汉全席已经做成这个样子了，也改不了，有识之士不要留恋这点利益，要早点换条船。
说的太对了！深刻！！公司现在最差的就是让一帮不懂业务的空间中层主管赶走了真正懂业务的专家！胡乱指挥！自己不懂，只会简单粗暴
深有感触，如果一句很有名的话：你没有什么错，只是因为你老了。
时代变化太快，虽然我相信核心价值观是不变的，只是实现的应用方式架构早已发生巨变，就如同以前一直以为客户需求什么，我们搞什么就是以客户为中心，但乔布斯的iPhone印证了超前的洞察返回来创造了需求，回想早期的时代，给你个iPhone你都不会觉得这个是自己想要的。
公司高大上的理论确实很多也很好，我们不缺乏深度思考的人，但是缺乏“工艺工程师”也就是把思想落地的人，这种人需要深刻的洞察还要有灵活的操作能力，也就是未来我们都在想，也都模糊感受到变化，但是真正踏踏实实去做去试错的人，实在太少，也可能没有这个土壤；
现在说小米被华为打败了还为时尚早
同意楼上观点。小米被华为打败还言之过早
看来屌丝就是屌丝
我觉着其实是华为追赶小米。从楼主的意思来看，华为玩的是大规模集团军作战，有排兵布阵，有主帅，有参谋部，有多个军种，各个部门之间需要花大量的时间来协调，不管是无线电还是信鸽效率都是很低的，各大军头都有自己的屁股，导致速度慢，反应慢，等想清楚了坏了追不上了。小米是特种兵渗透作战，灵活拼速度，推得很靠前，白刀子进红刀子出，类似于奇袭白虎团里那支侦查排，等敌人发现了已经破坏差不多了直接开跑。哪种打法更合适互联网，不用说啊
唱个反调吧，楼主的观点太过于偏激了。
1. 所谓的互联网思维，最简单的例子就是QQ服务器挂个三五个小时，用户没啥影响，没有罚款，没有丢单，无非网上热闹一波。我们的核心网，传输，IP挂了试试看？所以什么电信业不停的试错试着玩儿，实在是不现实。
2. 关于主管，主管和员工天然是对立的，这才是所谓的商业的本质，主管追求团队里面每个个体的最大输出，而每个成员都追求最佳性价比输出，这就是矛盾。我们的干部选拔制度以责任结果为导向是没有太大问题的，反而是在新的业务形势下对主管和主观的“权”“责”管理是新的矛盾。一位的骂什么三类主管，或者拿前两天的蓝血说事儿其实没啥意义。真正能建议建议怎么既能够充分放权，又可以有效监管，才是有意义的。
这个不能苟同。
我就知道运营商，花大价钱采购来的某些设备和软件，上线之后连个泡都不冒，甚至从来没用过，连“热闹一波”都没有。
主管和员工是对立这种说法也是服了，不同的岗位职责和专业领域而已，各自有自己的权责才是正确的，现在的问题在于：主管不去做好自己的岗位职责也专业的事情，反倒强加干涉员工的专业工作。
权责对等的核心在于利，利益的关键是信息，如果始终存在某些“只有领导才明白”的信息，对等就是空中楼阁。
我一直认为华为主官大部分是收入比普通职员待遇高很多，为了保住这种利益，选择集成和保守型思考，思考的新的发展模式，失败了就要被下课了，风险多大啊，还是干好手上一亩三分地的实在。
道理是肯定的。所谓的主官们多数还是可以被随时取代替换的，也就是说在数字化时代，所谓的主官的意义已经不大了，那为什么还要这么给区分呢，还要那么高成本呢？主要还是我司传统服务运营商的思维在作祟。因此，在运营商领域，可能部分还可以是主官制，而在其它领域，如终端，13级都可以拿23级奖金的情况下，主不主官，意义相对会小很多。
别人是技术驱动，我们的大部分产品的发展，靠领导醒悟，组织调整；
结果是，依赖良知以及绩效的牵引，一部分自认为是火车头的屌丝拼了老命的用各种方式死给领导看，告诉领导方向错了，要改改；
还有一部分屌丝靠着公司厚重的流程保护，做着一份收入还算不错的工作，而已
我们很多时候，不是从专业角度看到底应该怎样，而是领导是怎么想的，一次次和领导而不是客户对标，胶片的焦点是符合领导的期望；领导在白板上画个图，于是所有胶片都画上那个图，以那个图为纲，只要领导的意思没变，只要领导没换，那张图就永远在那里。
华为需要“兄弟们跟我上”，而不是“同志们给我冲”的领导。