老派的价值观，能我们哪些启发（一）

——《穷查理宝典——查理•芒格智慧箴言录》读书笔记

自去年中美发生贸易争端以来，一直想了解一下美国这个国家到底怎么就这么牛掰。我的想法是希望透过科技、经济、政治、制度等外层的硬壳，深入到其历史、思想和文化的软核心中去探究。去年阅读过《新教伦理和资本主义精神》、《清教徒礼物》、《蓝血十杰》，找到了一些我想要的答案。但读完这些后，虽有很多启发，但缺少一个具体鲜活的个体例子。因为我一直觉得历史、思想和文化的软核都可以在一些伟大时代人物的身上体现出来的。找到恰当的人物，了解他们的品格、精神、思想，就能找到那个打开的钥匙。比如要了解美国建国初期的历史、思想和文化，读《富兰克林传记》就是一本很好的参考书。

后来看了同事推荐的《光荣与梦想》，它为我打开了一幅美国政治、经济、文化，以及社会生活的全景式画卷。在《光荣与梦想》中，有临危受命，在最严峻时期带领美国人民走出经济大萧条的罗斯福，他拥有远大卓见、智慧魄力，还有他的实干能力、卓越精神与人格魅力；有入主白宫看到仪仗队没有黑人当即表示不满并催促调整，面对世界上最权威的地位和一群教堂里黑人平民的安危时选择后者的肯尼迪，他的人格魅力、卓越精神，撼动了美国种族主义的铜墙铁壁。

但是，这本书虽然将美国1932～1972年间的发生的故事进行了绘声绘色的描述，并且让读者清楚知道在什么样的时间条件下会发生什么样的事情。但对其间出现的大人物的品格、思想、精神没有太多展开，我仍然没有找到一个具体鲜活的个体例子，来作为钥匙。这是读完《光荣与梦想》后，稍微让我感觉遗憾的地方。直到遇到《穷查理宝典——查理•芒格智慧箴言录》，我才突然有种柳暗花明又一村的感觉，它似乎让我找到了那把钥匙。

查理•芒格，生于1924年，他的成长期，包含在美国黄金40年之中。《穷查理宝典》一书就详细介绍这位投资大师的思想、价值观和思维模型。引用《穷查理》的序言中，为中文版写序言的投资人李录的话，“与查理交往的这些年，我常常忘记他是一个美国人，他更接近于我理解的中国传统士大夫。”“他就是一个‘商才士魂’的最好典范。他的灵魂本质是一个道德哲学家，一个学者，他阅读广泛，知识渊博，真正关注的是自身人文道德的修养与社会的终极关怀，这些让他在商业领域极为成功。”

这也是我阅读《穷查理宝典》过程中萦绕在心的一种感受。如果美国也有儒家所说的君子，那就是查理•芒格，他就是清教徒文化和美国中西部老派价值观的代言人。

在阅读《穷查理宝典——查理•芒格智慧箴言录》的时候，我时时将它与儒家经典《论语》对照，常常沉浸在跨文化对话的乐趣之中，也愈加确信：智慧不分国界、不分民族，它属于每一个热爱智慧的人。

保持开放的心态学习 VS 夫子焉不学，而亦何常师之有？

《穷查理宝典》是训练思维的绝佳教材。查理•芒格提出了一个思考的模型，他称之为Lollapalooza，简言之，就是在思考的过程中，运用多种跨学科知识而生发出朝着同一方向用力的合力效应。运用Lollapalooza的人需要具备如下素质：专注、好奇、有毅力、能够自我反省和批评，保持开放的心态。

查理•芒格劝告，认为一种理论可以解决所有问题的人：“你应该对各种学科的各种思维都有所理解，并且经常使用它们——它们的全部，而不是某几个。大部分人都熟练于使用某一个单一的模型，比如经济学模型，去解决所有的问题。这不应了一句老话：“拿锤子的木匠，看书上的字儿就觉着像钉子。”这是一种很白痴的做事方法。”

在《论语》中，有人评价孔子“博学而无所成名”，赞叹孔子的博学，门门学问都达到很高的水平，但不好说他是哪一方面的专家，因此也就不能用任何一类专家的名称来称呼他，这种“无以名之”是对一个人知识结构全面而不偏颇最好的概括。

有一次卫国的公孙朝问孔子学生子贡说：“仲尼的学问是从哪里学来的？”子贡说：我们老师何处不学，又何必要有固定的老师传播呢？”人的惯性是满足并习惯于已有的知识系统，久而久之，就容易自我封闭起来，难以更新知识。尤其对年纪大一些的人，所以孔子特别提醒老人“戒之在得”，自恃经验丰富，陶醉在“过去成功”的光荣之中，知识更新的难度可想而知。所谓“君子不器”，在知识的领域也如此，永不给自己划定范围，如此，人才会发现原来精神领域是多么广阔、丰美的世界。这世界上，最佳的知识系统是开放性，我们要保持开放的心态。

当然，不仅是老年人，如果不特别警惕，每个人的意识都有封闭的倾向。查理•芒格在书中用了一个诙谐的比喻：“人类的头脑和人类卵子的运作方式非常相似。当一个精子进入卵子，卵子就会自动启动一种封闭机制，阻止其他精子的进入。人类头脑强烈地趋向于此相同的结果。”

总是反过来想 VS 叩其两端而竭焉

伟大的数学家雅各比曾说过：“反过来想，总是反过来想。” 这句关于“逆向思维”的名言给查理•芒格留下很深刻的印象。芒格习惯从相反的方向思考问题：如果要明白人生如何得到幸福，应该首先研究人生如何才能变得痛苦；如果要研究企业如何做强做大，应该首先研究企业是如何衰败的。大部分人更关心如何在股市投资上成功，而芒格最关心的是：为什么在股市投资上大部分人都失败了。

“反过来想”是对习惯思维的反拨，许多难题能在逆向思考时才能得到很好的解决。比如“516事件”发生后，有一著名公众号发表过一篇文章《在极端情况下，华为会不会死？》。这就是“反过来想”，思考在极限情况下的问题及应对策略。在商业领域，一般人对成功者很关注，查理•芒格关注更多的是“失败者”，他持续不断地研究收集关于各种各样的人物、各行各业的企业以及政府管治、学术研究等各领域中的著名失败案例，并把那些失败的原因排列成正确决策的检查清单。这让他在人生、事业的决策上避免了重大的错误。

反过来想是真正的独立思考，查理•芒格的名言是：“宁愿显得愚蠢，也不愿随大流“。反过来想，是对二元对立的整体把握，避免陷入一极而忽略全体。老子的“反者道之动”，孔子所说“叩其两端而竭焉”，从问题的正反两面去思考，都是提醒我们从相反的角度、从对立的立场考虑和看待问题。

培养客观的精神 VS勿意、勿必、勿固、勿我

在查理•芒格看来，近似科学家的客观精神是可以通过后天训练培养的。一个人一旦“凡事客观”，就可以看到别人看不到的东西，预测到别人预测不到的未来，从而过上更幸福、自由和成功的生活。如何才能培养客观的精神呢？芒格也给出了自己的建议：

1）不受意识形态的干扰。

意识形态是一种稳定的认知，表现在政治、法律、道德、哲学、艺术、宗教等形式之中。一个人的意识形态一旦定型，就会形成一种稳定的认知模式，影响着他对事物的理解和看法，所谓“一个人相信什么，他就会看到什么”。人是社会性的存在，完全摆脱意识形态的影响是不可能的，但过于强烈的意识形态偏见却会扭曲人的认知，将其头脑禁锢在某一模式之中，阻碍其客观、正确地认识世界。

2）避免极端的意识形态，它会让人们丧失理智。

“你们看到电视上有许多非常糟糕的宗教布道者，他们对神学中的细枝末节持有不相同、强烈的、前后矛盾的神学观点，偏偏又非常固执，我看他们中有许多人的脑袋已经萎缩成卷心菜了”。他还批评美国的一些年轻人受困于特定的意识形态，陷入“强烈而愚蠢”的意识形态之中而无法自拔，“当你们宣布你们是某个类似XX教团体的忠实成员，并开始倡导该团体的正统意识形态时，你们所做的就是将这种意识形态不断地往自己的头脑里塞。这样你们的头脑就会坏掉，而且有时候是以惊人的速度坏掉。所以你们要非常小心地提防强烈的意识形态，它对你们的宝贵头脑是极大的危险”。

3）善于破坏自己心爱的观念，努力寻找证据来否定他已有的理论。

无论这种理论如何来之不易，他都不停地试验与推翻他自己深爱的想法，证实和承认他自己的错误，并从中吸取教训。通过这样的“自省”，芒格避免了固步自封，不满足于已有的知识，使自己处于“不断学习”的状态。

孔子绝四，”勿意，勿必，勿固，勿我。”大意是讲，孔子绝对不会犯这样四种毛病。一是凭空猜测，主观臆断，这里的“意”通“臆”；二是看事情绝对，想当然地以为会是怎样的；三是拘泥以往，固执己见，听不见别人的建议；四是以自我为中心，自以为是。

陆九渊曾说：“东海有圣人出焉，此心同也，此理同也；西海有圣人出焉，此心同也，此理同也。”何谓文化，人性的不同表现方式而已。除了老派的美国代表人物查理•芒格，纽约时报专栏作家David Brooks在他的书《通往品格之路》，也讲了几位他心目中的美国老派人物的事迹。民权运动领导人伦道夫，为了团结大多数人，妥协放弃自己的马克思主义理念，克制自己的情感，平衡自己的观点，确保了民权运动的进行下去，才有了马丁∙路德∙金等个人品质并非无懈可击的青年一代的成功；务实、灵活、低调、乐于妥协的小罗斯福政府的女性内阁成员弗朗西斯∙帕金斯；还有为而不争的马歇尔，他的个人崇高品格，让他放弃了得到盟军总司令职位的最佳机会，同时也错失了未来成为总统的机会。他们通向这样的品格之路，共同也是最根本一点，就是谦卑。必须承认自己和所有人一样都是有缺陷的，思想中有很多偏见，性格中有很多弱点。谦卑之道，需要从控制自己的情感开始，控制愤怒、爱慕、嫉妒等。

查理•芒格先生今年已经95岁，他的道德修为和商业智慧，让我们看到了一个老派美国人的谦逊和博学。他身上所具有的老派价值观，值得我们去借鉴和学习。而他对孔子的尊敬和推崇，也启发我们去体认和发现中国传统智慧中，也同样蕴含着永不过时的价值。

这种老派人的品格和价值观，对于一个国家，一个组织的每个人，都是非常重要的。但他们所表现出来的这些品质在工作、生活中越来越罕见，到底受到哪些制度、要求、团队文化影响呢？

待续……

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管理要回归到“以人为本”伦理价值上来

                                    ——《清教徒的礼物》读书笔记

“没有度量，就没有管理” 的理念在华为是非常深入人心的，对许多管理者来说，一旦有什么想法或上级要求要落实，很快就会制定出配套的度量、考核指标。《清教徒的礼物》一书却花了大量篇幅对此进行揭示和抨击：“荒唐的职业经理人现象无处不在，对所在行业并不熟悉、只会倒腾数字的“MBA”们管理着真正懂行的员工”，定量分析管理绝对化。泰勒与泰勒主义将西方管理带入了理性、科学的轨道，但同时也将丰富、生动、复杂的管理变成了干枯的公式、标本，带进了教条主义、机械主义、形而上学的窄胡同。不能测量的就不能管理，通过统计的镜头看世界，以此制定关系组织生死的决策。而量化、数据化统治一切的后果是，操纵数据、伪造数据和揉捏数据风行，“数据泛滥，真理稀有”成为普遍现象。

书中还提到一种观点，认为美国管理界正在呼唤美国管理黄金时代以传统清教伦理价值观为特征的管理文化回归。而这到底是怎么样的一种伦理价值呢？

西方：清教伦理价值中的”以人为本“

17世纪期间一大批清教徒从欧洲迁移到新大陆，他们身上所带着的清教徒精神，包括勤俭节约、尊重科技、带有合作精神的个人主义、用成功来争取神明的认可等等。在商业市场的喧闹中，这些信念最终转变成了公司的严于律己、勇于创新、清教的英雄主义精神和包容矛盾世界的理念，并成为美国文明的内核：多元、平等、开放、宽容。清教伦理价值提倡的积极、开拓、诚实、勤勉和节俭，成为美国共同的价值观，使得它在200多年的时间里成为世界第一强国。

美国价值观归结到一点，就是肯定了价值创造，反映到俗世就是对财富的创造，对物质文明的创造。价值观对一个人、一个社会的影响非常大，如果不导向价值创造，生产力就被闲置在那里，都在那里空谈，玩虚的。 肯尼斯·霍博在《清教徒的礼物》一书中也总结了美国在管理黄金时代卓越管理者的几个特征。

u人生目标不管多么模糊，归根到底都是建造人间天国（Kingdom of Heaven on Earth）的坚定信念；

拉里·佩奇和塞吉·布林创立谷歌公司，通过很多关于谷歌的信息，我们得知，他们受“清教徒式理想主义”的鼓舞，希望改变世界，让世界变得更好。据报道，有个人参观谷歌总部后说，觉得自己走进了一家“满是传教士的公司”。还有人说，“谷歌就是一个披着公司外衣的宗教”。

公司的一位软件大拿也曾说，自从工业革命以来，软件开发工程师几乎是最具自我成就感的无产阶级群体。每一个真正的码农内心都认为是自己改变了世界，或者正在改变世界的路上。

u拥有机械天赋、喜欢亲历亲为的技师精神；

自己动手，亲力亲为是美国社会一开始就不同于等级制度森严的国家的地方。美国人在骨子里就保留者些许工匠气质。富兰克林一生就曾发明避雷针、双焦镜、节能铁炉等。而另有一个出处不详的故事说，1630年，前往新大陆的一个船队一靠岸，船队领袖温斯洛普就立刻卷起袖子干起活来，他用这种方式鼓励大家，结果整个团队没有一个闲人。

美国第30任总统，卡尔文·柯立芝曾说，“美国不承认任何贵族，除了工作的人。”他还相信“工作证是进入贵族阶层的唯一通行证”。二战期间，碰到吉普车坏了，美国军官往往可以告诉维修工问题出在哪里，而英国军官却只是站着指挥维修工。

u把集体利益置于个人利益之上的道德观念；

每个人都贡献各自特有的东西才造就了整体的成功。这个道理背后的逻辑显而易见：既然没有人知道所有的答案，也没有人拥有所有的技能，那么一群能干的、博识的、敬业的人围绕相关议题进行深入讨论就最有可能产生好政策。

在过去的两百年里，互补与共治是美国管理团队经常表现的一对孪生特征。美国龙头企业的成功，互补与共治功不可没。互补意味着，任何高效团队都由一群各有长处，优势互补的人构成，只有每个团队成员足够谦虚，承认自己的不足，他人的优势，互补才能起作用，这也是领导者团队成员应具有的基本品德。

u能够根据大小的目的协调各种财力、物力和人力的组织能力。

早期清教徒移民需要组织能力，若不是如此，他们根本不可能到达新大陆。“新教徒一批一批，一个镇一个镇地移民，一定居就是一个社区，所有单位都治理得井井有条。社会不是个体的集合，而是一个有机体，为明确的目标运行着，各部分都服从整体，各成员都贡献力量每个人都有各自的位置”。

形成于美国犹他州的摩门教，在第二任先知布里格姆∙扬的带领下，1846~1847年间进行了史诗般的大移民，同时造就现代美国的数个大型运动之一。摩门教徒艰苦跋涉到犹他州，就是一项组织工作的杰作，是一种生存机制——20000人左右在缓慢迁往犹他的漫长路途中自己养活了自己。没有强大的组织能力，在荒原上建立天国的努力无疑就不会那么成功。他们装备太差，如果以个人为单位移民，基本不可能经受住最初严酷的高漠生活（《清教徒的礼物》第三章有详细介绍摩门教徒跋涉的过程，有兴趣可以读一下）。

传统的清教伦理价值加上法国技术的影响，打开了美国制造系统的形成之路，让美国在逐渐发展成为世界第一强国。 传统清教徒带给美国的四大礼物，使得大大小小的组织被理想与使命所牵引，上下一心，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，“无边界”的文化使得人人成为责任的承担者，员工以组织为荣，组织以员工为自豪，整个组织充满活力。

东方：东亚伦理价值中的”以人为本“

而在东方，二战结束后，美国占领日本，一群美国通信工程师（包括著名的西方三贤士）教育培训日本通信设备行业的经理人怎么管理工厂，把当时美国最佳的工业管理诀窍传给了日本，并被日本人吸收。并且还融入了当地的武士道、儒家精神，变成了他们自己的企业精神，帮助日本启动了经济奇迹。

日本很早就有了等同于西方清教精神的信仰，那就是武士道精神。武士道属于佛教禅宗，其源于13世纪，是武士阶层的行为规范，因宣扬诚信、朴素和敬业而影响了日本社会所有阶层。日本从二战中恢复过来，迅速崛起，在20世纪80年代成为经济强国。在20世纪七八十年代，日本人把从美国人那里学到的管理经验传给了亚洲四小龙，包括中国台湾、香港、新加坡和韩国。

为什么世界东方也能成为时代的经济强国，这是偶然的吗？仔细去看的话，这些都属于东方文化体系下的国家，接受到最初来自美国的工业管理诀窍，自身也有另一种类似西方新教伦理的价值观在其间起作用，因此，东亚经济发展表现出与西方经济发展截然不同的特征。

《清教徒的礼物》中还提到美国管理黄金时代优秀实务背后的25条原理，我选择有代表性的几个原理，和东亚的伦家价值做一些对比：

Ø原理12 各方向，尤其是向上的信息流动畅通无阻 VS 人无信不立

东亚伦理价值，另一个很重要的特征就是信任。东亚文明都信奉的儒家经典《论语》，一万余言中直接提到“诚信”、“信任”的地方就有20几处。《下一个倒下的会不会是华为》一书中有提到，公司高管叶晓闻曾在高研班交付了一篇优秀论文，深挖了信任的价值：当年柯斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖，那么企业的内部交易成本由什么决定？就是信任。缺乏信任必然导致管理复杂化，进而导致内部交易成本不断升高，企业就触及发展的天花板了。

黄仁宇在《万历十五年》中也有一个视角：很多经济上的利害关系才会被抽象升华为道德的，在所谓道德的背后，其实是经济上的利害关系。从史书、家谱中找到信奉仁、义、礼、智、信的底层家族，他们不断劳作，积铢累寸慢慢成为一个富裕的家族。讲信任、讲仁义、讲礼仪从某种层面上看，实质也是为了彼此获得利益。 原理十二，各方向尤其是向上的信息流动畅通无阻，也是需要基于信任才能达成的。

Ø原理13 管理者在实际意义和道德意义上都应该是领导者 VS 自我修身和约束

东亚伦理价值中，最核心的是修身。自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。东亚伦理价值把作为人类关系中心的自我修养看做是一个不断发展，需要全面改造，止于至善的。

以品格的修炼为例，并不是要消除我们性格中的易怒、冲动，而是学会控制这些冲动。《刷新》一书中，微软CEO萨提亚·纳德拉，他上台的第一件事情就是给每个高管发了一本书叫《非暴力沟通》，沟通时讲事实、不要掺杂太多怒气和冲动，比如骂你蠢、不努力等等。那应该如何进行品格修炼呢？比如愤怒，这通常是一种负面情绪，而且很不好控制。艾森豪威尔是如何控制愤怒呢？ 他有时候会在日记里开列所有冒犯过他的人名单——不是为了提醒自己将来报复他们，而仅仅是为了抒发和控制愤怒。

Ø原理15 管理者应该清楚自己的社会责任，包括把员工当人而非商品对待 VS 助人自立而立己

未来的最大竞争，就是服务力，为他人的服务，很多时候强调集善行，思利他。与他人的关系，是作为一个完整的自我修身的进程，必须超越最起码的对他人的包容和宽容。而示范性的言传身教，才得以传递。最近的EMT会议20分钟，华为博士军团议题中，贾宁分享的一个故事：就是别随便拉电话的事情。海量的电话会议已经是我司特色，紧急重要/紧急不重要/重要不紧急的分类法大家都懂，只是似乎没人执行。我听到过一些主管对下属说，别发邮件了，直接拉电话效率高。直接拉电话可能只是你的效率高了，但别人的效率被严重影响了，回头另外的人再影响你的效率，互相伤害。程序员工作的时候，是有一个“思维流”的存在的，一旦被打断就要花很久恢复。和《人月神话》齐名的软件工程书籍叫《人件》，里面就提到很多优秀的软件公司工位是不设置电话的。这也就是助人自立而立己的观念。

Ø原理18 管理者应该拥有或获得“领域知识”，即深刻了解公司的技术和业务，这种知识只能通过在公司或公司所在行业长期实践才能获得 VS 对教育培训的重视

东亚伦理价值中，一直都非常重视教育在治理国家和个人成长中的作用。在教育目标上，特别强调德才兼备的人才；在教育手段上重视知识教育和能力训练的统一；还特别重视教师的言传身教和友人的帮助，曾说“不师如之何，吾何以成？不友如之何，吾何以增？”教育也是需要终生学习，持续成长。人的弱点就是随年龄增长其意志力就会下降，知识技能会逐步老化，公司讲思想上的艰苦奋斗也是基于此。

在《熵减——我们的活力之源》一文中，教育与管理带来熵减，使日本脱亚入欧走向富国强兵。 “用最优秀的人去培养更优秀的人”是日本人的口号。日本如果没有这一百年多来对教育的疯狂投入，就不会有日本的今天。强调教育的重要性，但不是单从知识的积累出发，而是从性格锻炼和个性形成出发，试图造就对于一个更大的、更持久的目标的信念和承诺。

写到这里，我们可以看出无论清教伦理价值还是东亚伦理价值，在本质上是殊途同归的，都是“以人为本”，关注人与人之间的关系。杜维明先生在《新加坡的挑战：新儒家伦理与企业精神》中说，一种企业精神，一定是要把东方和西方的价值结合起来，从而对独特的情形适当的反应。

清教伦理价值观中的积极、开拓、诚实、勤勉和节俭，是在基督宗教徒般的虔诚信念中才得以展现。我们公司在企业管理变革中，通过穿“美国鞋”，或多或少吸收了新教伦理价值观，但我们缺少宗教信仰，可能轻率地认为一个外来价值可以顺顺当当的移植到东方企业的土壤中去，也是不可取的。

而在《EMT自律宣言》中，可以看到： 正人先正己，以身作则，严于律己……

高级干部要正直无私，要有自我约束能力，同构自查、自纠、自我批判，每日三省吾身……

这恰恰是东亚伦理价值观中提及的信仰和精神。 这种信仰和精神从没有在我们身上流失，我们只是需要将人的”善“面充分激发出来，用心对待团队每个人，让员工在战时状态更好的做好本职工作，或许可以让企业管理更高效，甚至能够取消很多的管理动作。

美国管理界呼唤以传统清教伦理价值中以人为本的管理文化回归，我们立于东方土地的公司，管理上也应该热烈激发”以人为本”的管理文化，将人的“善”性激发出来，别试图去控制别人，而让自己做更感性，人情味更浓的事情。

为学日益，为道日损

——《运营之光》读后笔记

《运营之光》是去年在市场运营部时阅读的，是当时部门同事推荐阅读的运营入门书籍。作者黄有璨，互联网行业近10年的运营实战经验，具备深刻系统思考的运营专家。

在这本书中，作者重点介绍互联网行业的一些运营方法，在互联网行业内“运营”这个职能发展到一定阶段后，往往更需要有成熟的知识体系和工作方法来给予行业从业者们以指引。运营不全是套路，套路只是运营的“术”，运营需要某种意义上的“道”，运营人员需要有充足的内涵和价值基础。

《运营之光》既对“什么是运营”这样的概念认知类问题进行了解读，又带有大量实际的工作技巧、工作思维和工作方法，还包含了很多对于运营的思考、宏观分析和建议。书中加入大量作者亲历的真实案例，让全书读起来深入浅出、耐人寻味。利用午休和晚上加班的一些零散时间读完此书后，针对感受最深的几点做个分享。

一、运营工作对信息需保持高度敏感。

这是作者在书中提到的做运营工作的3个底层工作方法之一：让自己拥有对于新鲜事物的高度敏感。其实这个方法背后的逻辑看起来很简单，追热点，借势。人们普遍认知的事情，往往可能在将来某个时刻成为一个“杠杆点”，但如何变成“杠杆点”呢，这里面其实依靠的是你的快速和全面的学习能力。连接好产品和用户的运营从业者，需要养成一个习惯，就是保持对于大众热点事件、话题和新鲜事物的敏感度。可能运营产品的差距，我们去推动产品改进的进程难以控制，但这个其实不是最可怕的，怕的是我们运营思维之间的差距最无奈！

比如前些日子，伟大的物理学家霍金去世，纪念霍先生的报道和文章此起彼伏。某云服务厂家在他们的网站首页也打出了致敬的言辞。有人在心声社区上，和我司云服务网站首页做了一下对比：

此外，还有人跟帖列举了其他一些互联网站的情况：

并不是说，云服务运营一定要紧追热点、借势，但对这种影响非常巨大的事物还是要保持敏感，并转化为运营动作，这应该成为一种基本工作方法。

上面举的事件影响实在是巨大，是在一朝一夕发生的，可能猝不及防。而有些事物可能是慢慢兴起的，是更加需要运营人员在初起时就去关注的，当事物发生质变的临界时，可以有更充分的应对。履霜，坚冰至。作者在书中提到的一种方法还是值得学习的：但凡在朋友圈，微信群考到有超过3个人在提一个此前从来没有听过的概念，就一定会专门抽出时间去把这个事情彻头彻尾弄清楚。

另外一方面，作为运营也好，质量运营也好，除了对信息保持敏感，也要保持对问题的高度敏感。此一点就不多废话，我认为这是一个基本的素质。

二、搭建一款成熟产品的运营体系

结合自己在负责一个产品的质量运营工作，简单整理了一个图形。

三、面向企业提供服务的产品的运营

要做好2B产品的运营，比如公有云，首先要解决的问题就是弄清楚企业用户的决策流程。每一家的公司，其内部决策流程可能千差万别。而且要面对不是一个人，而是很多人。在一线时，我们做的宣讲，准备的沟通材料通常围绕“公有云可以帮助你提升业务效率，降低成本”，“华为公有云产品使用体验怎么样”。但结果却是收效甚微。为什么会这样呢？ 《运营之光》具体提出了几个解决办法。

能否影响一家企业最终愿意购买和持续使用我们的产品，核心要点包括：

1、企业是否认可和接受企业自身存在的某些问题，并且我们提供产品有可能帮助到他们。 通常来说，企业的问题有两类：一类是“容易被感知到的”，比如销售收入下降。一类是“不容易被感知的”，例如软件开发工具，有些公司在用，有些公司没有用。如何证明在用的公司比没有用的公司，在开发效率上更好？不用的话，是否非要用？一般这种问题，公司是很可能是感受不到的。 去年在一线训战软件开发云服务的时候，遇到这种问题就比较难拿出证据说服客户。即使有数据，客户也很难认为是软件开发云服务带来了影响，因为不用软件开发云，他们自身也有一套工具，也用得还不错。

2、能否击破企业购买决策链当中的关键环节。作为已经云服务解决方案提供商这种2B的公司，比较好理解这点。是否采用云服务产品，其实大家都理解核心就是搞定CTO。所以我们会看到对搞定重大NA客户，搞定客户的“三板斧”就应用而生，并且经常组织各种CTO沙龙，线下的技术交流活动。但企业的采购决策流程比较复杂，除了CTO还会有其他利益关键人会对采购决策产生影响，这就要开始时就要识别清楚，不要遗漏关键人物的突破工作，以致项目突破迟迟没有进展。再举个例子，比如卖一套在线学习的产品，可能就需要一次搞定HR，搞定业务部门领导，搞定采购部门领导。

3、用户在使用过程中是否真实感受到价值和效率的提升

4、用户是否对你的品牌有更强信任度，使得在整个决策流程中可以变得更加顺畅。

四、案例：Teambition 用户增长和运营底层逻辑

书中介绍了Teambition这款产品（公司）的用户增长和运营底层逻辑，细细品来，颇有收获

1、从其公司组织架构看，有Growth部门，负责用户增长；用户成功部门，帮助用户解决各种使用过程中的问题，以及帮助用户更好的使用TB提升协作效率带来企业价值。这个用户成功部，感觉和我们的SRE部门定位比较相近，但这个部门名称感觉一语中的，这个部门的价值不就是用户成功么？ 想要什么定位，就直接取什么名字，不拐一下弯。在这突然想起《苦难辉煌》中提到，一个年轻的布尔什维克青年朱加施维里，为表达自己坚定的政治立场，直接给自己取一个“钢铁”，俄语发音“斯大林”。哈哈，这有点扯远了。

2、Growth部门其实类似产品运营部，负责监测产品的网上各种数据，依据数据来制定策略和机制，包括做一些产品功能或者反向给各个环节提升各种需求。这个团队基本是反推其他部门的。其中两个Growth部门做的带来巨大收益的案例简单分享一下：通常客户在访问Teambition官网时，会直接到一个特定的页面，然后才会到项目。但分析用户数据时，某一个小时访问流量统计中，发现很大比例的用户会直接蹦到项目页面去，并在项目页面停留相对长时间。调查发现是用户直接把常用页面收藏在浏览器里，然后点开书签。因此Growth部门推动设计部门提供了收藏项目的功能，也会主动提醒客户可以收藏到浏览器。这个做法，让一部分用户活跃程度有很大提升。类似的分析，在注册环节也做个一个调整，让注册成功率上升30%。

3、2B型服务产品生效是“短板效应“，一家公司的产品如果在某个业务环节上效率过低，很可能影响整个产品的存亡。记得去年在一线帮助客户注册华为云服务时，这个环节因为需要客户提供营业执照或者提供对账的银行号，这个过程就让注册手续非常严苛，也非常痛苦。如果是一家刚起步或者规模较小的2B型服务公司的话，估计客户根本没有耐心。

4、关于最初第一批用户的选取，Teambition是在创业园区，东西出来后就和园区内的一群创业公司合作，因为大家遇到的问题类似。这让我想到之前做软件开发云服务产品的拓展，也是优先选创业园区或者孵化器的公司，因为他们可能遇到的开发效率提升的问题更突出，也更需要好的服务工具去帮助他们解决问题。

五、运营人员如何练就核心竞争力？

1、运营最终是对业务负责，最终为实现商业目的。所以平时勤思考关于商业方面的问题。从我的经验看，上级安排一个工作，一个任务，多从写Charter材料的角度去思考：商业模式如何？如何变现？投入产出分析等等。理解各行各业的商业逻辑，这方面可以把自己当做一个创业者，一个未来要创业的商人，去看到更多宏观的东西。

2、勤于思考一些背后本质的问题，为什们产品看似关注用户量和用户活跃度，但运营上打法和逻辑如此不同。更大方面的思考，可以多从一些身边发生的事件来思考背后的本质问题，比如关于公司变革，最近为什么蓝军部在心声社区发布《人力资源2.0总纲研讨班上对任总的批判意见》，为什么要引发“全民”的大讨论，为什么解决结构性问题才能赢得变革的成功。有兴趣的同事，可以看看我的一篇博文：http://3ms.huawei.com/km/blogs/details/5442331?l=zh-cn

当然，这只是我的一些思考，很粗浅，也可能不对。但我看重的是自己的思考过程。

3、最后，作者在书中提供的互联网运营能力模型，还是值得我们用来给自己做评估和审视的。