1. 我们的成本过高不是人员过多层级过多的问题，而是投资效率极其低效。横向对比，除了一些已经事实上寡头垄断的产品线以外，我们一个竞争性产品从立项到上市，需要的时间成本，人力成本远远高于我们的同行。不解决这个问题就盲目减人减层级等于是削足适履，现在已经看到部分恶果。
2. 我们竞争性产品的困局，一个主要原因是试错效率太低，一些产品在不具备成熟度的产品竟然会上市销售，说明我们的认知存在很大偏差，也说明整个决策链出现了严重问题。按我的总结是负反馈失效，决策链中没有真正的负反馈，一群人在一片自High中奔向悬崖，失去了纠偏能力，失去纠偏能力不仅仅是走不上正道，而且会连正道在哪里都出现认知偏差。为什么是负反馈没了？ 看第三点
3. 薪酬体系积重难返。我司目前的薪酬体系已经基本20年没大的改革了，这个体系是在公司拓荒时期的市场薪酬体系的延续，奖金和销售激励占比很高，这个说白了是市场团队的薪酬体系，在拓荒时期产品基本都是跟随战略，以市场为核心，将这个体系扩大到了整个研发部门，以至于一切都向销售看。但这个体系本质上不适合管理大型研发组织，市场传导的波动过大，特别是在越来越依赖产品的创新能力时期，这种短期波动过大导致了对于创新体系的负激励，“少做少错，不做不错，四平八稳”成了处世哲学，真正搞创新的变成了组织中的傻瓜。同时，这个体系的导向是激励短期市场收益，在销售组织中问题不大，因为大部分销售项目不会超过一年。但在研发创新组织中，对于长期不确定性的必要性工作也是负激励的，所以导致了研发体系人生依附现象，长期收益没人真正在认真的做，攻关人际关系和演技变成处世哲学，形成人才逆向淘汰，恶性循环。竞争性越强的产品线，这个问题越严重（垄断型市场，天然波动性就低）。
整个公司有很多问题，但要识别主要矛盾和次要矛盾，我就不说否则了。
组织体系已经无法适应以创新为导向的竞争性产品市场，跟IBM的毛病一模一样，投了很多钱做不出有竞争力的产品，每次都是起个大早赶个晚集，当年最后来OEM华为的产品，自己只能转型做服务，玩金融，但华为后面也是准备走同样的路线吗？
现在这个核心就是要改革薪酬体系，不仅仅是改变收入成分占比，而且要改革整个奖罚评价体制。
祖宗之法不能动？我大清自有国情在？
我就不说否则怎么样了……
人工智能中除了算法、算力，更重要是Know How。 -> 还有“数据”，后续建议加上。
