1. 我们的成本过高不是人员过多层级过多的问题,而是投资效率极其低效。横向对比,除了一些已经事实上寡头垄断的产品线以外,我们一个竞争性产品从立项到上市,需要的时间成本,人力成本远远高于我们的同行。不解决这个问题就盲目减人减层级等于是削足适履,现在已经看到部分恶果。
2. 我们竞争性产品的困局,一个主要原因是试错效率太低,一些产品在不具备成熟度的产品竟然会上市销售,说明我们的认知存在很大偏差,也说明整个决策链出现了严重问题。按我的总结是负反馈失效,决策链中没有真正的负反馈,一群人在一片自High中奔向悬崖,失去了纠偏能力,失去纠偏能力不仅仅是走不上正道,而且会连正道在哪里都出现认知偏差。为什么是负反馈没了? 看第三点
3. 薪酬体系积重难返。我司目前的薪酬体系已经基本20年没大的改革了,这个体系是在公司拓荒时期的市场薪酬体系的延续,奖金和销售激励占比很高,这个说白了是市场团队的薪酬体系,在拓荒时期产品基本都是跟随战略,以市场为核心,将这个体系扩大到了整个研发部门,以至于一切都向销售看。但这个体系本质上不适合管理大型研发组织,市场传导的波动过大,特别是在越来越依赖产品的创新能力时期,这种短期波动过大导致了对于创新体系的负激励,“少做少错,不做不错,四平八稳”成了处世哲学,真正搞创新的变成了组织中的傻瓜。同时,这个体系的导向是激励短期市场收益,在销售组织中问题不大,因为大部分销售项目不会超过一年。但在研发创新组织中,对于长期不确定性的必要性工作也是负激励的,所以导致了研发体系人生依附现象,长期收益没人真正在认真的做,攻关人际关系和演技变成处世哲学,形成人才逆向淘汰,恶性循环。竞争性越强的产品线,这个问题越严重(垄断型市场,天然波动性就低)。
整个公司有很多问题,但要识别主要矛盾和次要矛盾,我就不说否则了。
组织体系已经无法适应以创新为导向的竞争性产品市场,跟IBM的毛病一模一样,投了很多钱做不出有竞争力的产品,每次都是起个大早赶个晚集,当年最后来OEM华为的产品,自己只能转型做服务,玩金融,但华为后面也是准备走同样的路线吗?
现在这个核心就是要改革薪酬体系,不仅仅是改变收入成分占比,而且要改革整个奖罚评价体制。
祖宗之法不能动?我大清自有国情在?
我就不说否则怎么样了……
人工智能中除了算法、算力,更重要是Know How。 -> 还有“数据”,后续建议加上。