我以为是刚刚发的文呢，一看是5年前，情况完全没有变化。楼主说得很对，需要把KPI、目标统一变革。

为什么不能考虑使用两套流程呢，传统的偏硬的使用IPD，按照传统的重组织架构保收入，纯软的偏互联网化的采用敏捷，完全按照敏捷团队来组织，注重提增长，避免一刀切。架构部的存在是为了设计好软件架构，好多架构师完全不懂业务，很难指导具体的问题，SE与开发分离严重，在我看来现在好多SE干着SA的活，SA又干着产品经理的活

恕我愚笨，什么是研发金字塔？
2016年我以为我理解了，到现在，反倒不理解了。

架构师不懂业务，天上飞的，这个没有人提？

没看时间还以为是刚刚发文，刚想点赞，发现是五年前的，然而问题还在，发文意义是啥

@嘿嘿1嘿

我建议不要改，没什么问题，不要杞人忧天，最怕就是看别人怎么样我们也要怎么样，一家公司有自己的文化价值以及流程架构，至于会不会被时代所淘汰，让时间说话。就像人的生命，华为一定不会永远存在，但是至少现在活着。

请知情人说说，发帖人是不是已经不堪忍受所反映的问题长期没有改变而辞职？

有个词叫愈演愈烈，每况愈下

@03年往事如烟 没办法，公司整个变革内核是IPD的，数百个高端专家3年多的全职投入，制定了变革的每一个细节条款，每一个细胞都是IPD的。任何参与变革的业务都会被同化为IPD流程，没法螳螂挡车。