呵呵，太长不看~~~

还是要以能力为主

金字塔得从尖上开始炸，从底座炸是没效果的。

说得很好，但是不见公司有魄力去变革，归根到底，不到生死存亡，不会由内而外的改革；要让正直，勇敢，有才华，有信念，有理想的人成为公司的中流砥柱；那种浮夸风，拉帮结派，胸中只限自己小九九的锦衣卫成为公司中流砥柱，造成的结局就是大明的覆灭~~~

5年了，金字塔屹立不倒，展现出良好韧性

然后呢？

代码写的优秀的人，都提拔写PPT了，不重视写代码的人。需要做些改变

补充2个吐槽点：

1、架构不稳定。

第一是不一定都是向前演进，而是为了维护最短板不出问题。第二是稳定周期超长，靠产品催熟。第三是架构代际无法平滑演进，功能丢了，能力丢了，比比皆是。不仅平台部门自己感知差，上层产品也要重新适配。

2、缺乏产品间契约。

为什么沟通成本高？为什么管理拉通是第一生产力？真的只是小部门领导派头大、个人人品次导致的？？？

华为内部接口契约、性能效率契约都有吗？遵守了吗？升级以后能平稳兼容吗？已经商用的接口可以随便改，超时时间评开发经验设置，请问不拉通，怎么对接？我偷偷把螺丝从平口改成十字花了，我就不告诉你，你拿着平口螺丝刀怎么拧？

笔者说的不能说不是问题，但是还可以继续深挖一下。

几个感受：

1，华为的产品越来越多，IPD流程当前对做硬件的公司感觉是适合的，但是配套做的一些管理软件啥的感觉很垃圾，可以学习互联网优秀的模式；

2,   管理层级多，各种领导，各种汇报，导致沟通效率对下，研发看不到未来；

3，问题都暴露很久了，改革很困难，都是赚够了赶紧撤的心态；

我从外部公司来到我司两年多，感受最深的一点就是，华为的绩效制度确实很好地激发了大家的劳动积极性，但是也同时造成了大家都缺乏担责意识。几乎绝大多数的事情都要集体决策，而集体决策不但拉低了效率，而且大多数时候演变成了没有决策，因为专家都不愿意给意见，害怕担责，进而造成资源的极大浪费。

五年了金字塔还是金字塔

我是说这个发文好像见过，原来是五年前的发文再发一遍，问题还是那个问题，五年了，依旧如此，是不是说明还没找到根本原因，以及解决方法。

很多事，究其根源，氛围的劣化，越来越卷

10年前入职的时候，团队还在提“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，现在已经完全不提了，基本已沦为个人英雄主义，有愈演愈烈之势，“未胜已虑抢功，未败已论甩锅” —— 大决战里白老屯一战是不是很应景

火车头等初衷很好，但是缺乏有效的监督机制，便沦为了某些人变相谋取权利的工具，一列火车只有一节火车头，大部分都是车厢 —— 10年前很多PDU部长还是16、17级，现在XM 19、20都已经不足为奇了

看了大决战，越发觉得团队、团结的力量之强大，而我们感觉离之越走越远

5年过去了，那时本人还没来我司。。。

上次看到这个文章的时候，美国还是我眼中的光。

大量18-20级的SE存在闭门造车，不贴近真实业务场景考虑，以满足领导要求为目标的工作态度，不知道是真的没去过一线导致的能力不足，还是想当然唯领导论

5年前仔细的读了一遍，现在再发已经懒得看完，当年暗中叫好，现在沉默如水，不知道有多少人和我一样感觉

眼见为实，回机关发现几个现象:

1、多年不懂一线业务的人，领导说你是架构师你就是架构师，说你是专家你就是专家，和你自己觉得你是不是没关系，你要做的就是和领导搞好关系

2、很多事情其实对一线无任何实际意义，但是机关各个领导专家还不断自欺欺人，觉得自己的工作对一线产生了多少多少的价值，时间长了自己都信了，殊不知一线只是没有时间和精力和机关磨叽，只要不影响我随便你们折腾而已，

五年后掏出五年前发现的问题决定五年之后再改

这文章名字起得。我以为公司要全部开掉研发呢。。。

能力强的都走了！

最近跟一个资深客户吃饭时，他认为如果一个组织不能有以下3个行为：1、不能老跟内部人员吃饭，2、不能有一堆秘书，3、不能整天开会。当前公司无论是研发和还是销服体系，或多或少都有以上特征，核心问题是管理层级太多（干部不担责）和人员结构不合理，连一个基层干部下面又配一些专门拉通的人，非管理岗位人充当管理的活，就是一堆秘书在负责拉通、写PPT和一些报表，整天开会，一些专业人员被基层干部所谓的一堆秘书在多头管理，干的很累，什么事最后都落到这些干具体活人头上，最后又分到合作外包人员头上。

建议1：去掉管理中间层，真不用那么多人在多头管理。

建议2：加大人员结构调整，加大内部培养和招聘更多专业人员，组织多搞一些专业团队leader，给与合理待遇，不一定都要行政任命。

有的炸么？我觉得应该是建吧。压根不存在的东西炸啥炸。

mark，五年后再看看。