正道之光，我还以为技术人员终将埋没在关系指向型社会和企业中，永远没有发声的机会。这是华为的一小步，却是科技的一大步。
所谓的研发体系要区分场景来对待。 互联网产品， 硬件产品，2B产品都是不一样的产品逻辑， 需要不同的研发能力配合，压根就不存在什么包打天下的研发体系。
针对互联网业务来说，一个成功的互联网产品需要产品架构，组织架构，技术架构相互配合。我们应当结合业务的逻辑去适配组织，去寻找合适的技术架构，构建适合业务的流程规范。 而不是削足适履，非要用一套流程架构套用在所有的业务当中去。
再说说人， 项目管理， 产品设计，技术设计都是有其内在的专业性。 但是我司的职责分工存在重大的问题， 产品的专业性严重不足，研发的专业粒度划分过细。 所谓产品，最重要的能力是能够独立思考，分析出符合人性的产品，而不是符合“领导”爱好的产品，克制住的抄袭的冲动，认认真真的分析需求，分析数据迭代前进，所谓友商有“xx功能”我们也要有，是最最愚蠢的产品逻辑，但是在我司大行其道。 能够对主管说“no”，坚持逻辑和原则才是真正厉害的产品经理的道路。
再说研发， 我不知道从什么时候开始有了这么多的分工以及各种奇怪的缩写。 技术的成长道路本来就是一个深度与宽度相结合的事情，好的架构是和业务匹配的，那就是架构师需要了解一定的业务底层逻辑，每一个程序员都要明白自己的代码在整个环节中起到的作用，而不是对着规格说明书开发。 不要把程序员当螺丝钉。
在说说流程， 流程的本质是为项目的进行创造确定性。在可预期的时间内，达到一个目标结果并不断提升效率。 很遗憾，我司的项目管理是为了流程而流程。 整个过程中充斥着大量无意义的环节，对于提高交付效率和质量没有任何帮助。
想吐槽的东西太多， 算了，懒得说。
