金字塔是炸掉了还是砌得更高了，这是一个有意思的问题。人往高处走，水往低处流，是人之常情，也是公司运营的支撑手段，有了这个激励，公司才能组织员工更好地完成自己的目标。当员工人人无欲则刚时，公司就失控了。但是反过来金字塔形成过程中，每一层人都有了共同利益，无意识地抱成了小团，拼命往上爬，挖空心事增加下层爬上来的难度，这也是人之常情。
作为一名新员工，进入华为之前，我在其他公司也接触过很多以前从华为出来的同事，2000年前之从华为出来的研发人员，基本上你交给他一个模块，他就自治了，存量软件的维护、新特性开发等、与相邻模块间的协调、测试支持等基本上不依赖其他人员，一个人全都搞定；2010年后从华为出来的研发人员就有一些不一样的感觉，资深研发人员会抱怨存量软件的各种不好，新特性开发是组里资历浅的其他开发人员不给力；资历稍浅的老师四处打听资深架构师们为什么不给出详细的设计，无法写代码，总之就是高层在等底层的代码，底层在等高层的架构。这个事情困惑了我好久，直到我进入华为才看出了门道：金字塔建高了，建稳固了，架构师和程序员成了两个等级分明的阶层。
比较同行业的其他公司：
前北电（已经破产）有18级的超大金字塔，这还不包括底层的经理、项目组骨干等，基本上5、6个人管一个底层研发人员，主流的架构师闭门造车，用户需求与具体实现原理十万八千里，90%以上的特性根本没有任何客户用，用户需要的特性80%没有提供。这样每年18%以上的研发投入的庞然大物，然后就没有然后了。
思科不是“一家”大公司，而是很多家小公司的混合体，每个项目组（基本15人以下）、部门（40~50人）基本上就是一个独立运作的公司，员工绩效基本上直接上司一个人说了算，几乎没有什么流程，也几乎没有各种汇报，有一个笑话说他们每个研发人员上面只有两级：他的直接经理以及公司的CEO。搞得好整个组不停地接各种不同项目，搞得不好整个组全部走人。每年10%左右的研发投入就能引领行业。
我司特别是ICT，与互联网和金融、医疗、运输等不同，我们搞的就是软件和硬件，软件和硬件就是业务，保险公司的软件人员开发可以说他们不懂业务（卖保险、设计保险产品），ICT行业也要分出SE、Architect、Programmer这种阶层就很荒唐了。在严格的等级制度下，程序员失去了上升空间的同时也丧失了主观能动性。与其说架构师不些代码，不如说程序员不搞架构（也没有权利搞架构）。北美ICT行业并没有泾渭分明的架构师与程序员，这个只存在于招聘的职位描述以及对外交流上，内部基本就是 software engineering I、II、III……， hardware engineering I、II、III……, test engineering I、II、III…… 等，每个级别的职责与都上下好几层的有覆盖，研发人员随时可以从事更高的职责，从而为晋升下一级别做基础。技术评审时人人都有发言权，级别4的设计有问题，或遗漏，级别1的完全可以指出，是正常业务的一部分。
软件工程过程中的每一步中，官高一级压死人的情况都会在流程深化中得到加强，技术评审永远是高一级的在决定第一级 的命运。软件过程中的技术平等性被淹没的大环境下，不拼命往上爬行吗？提供了快速上升通道是否可以来掩饰金字塔本身问题呢？底层开发人员不能对高层开发人员的设计说不的情况是不大可能仅仅靠这个改善的。研发文化中需要平等文化，只有在平等的技术氛围中，才能真正有效的提高产品质量。可是研发金字塔的第零层就将“平等”给碾碎了，人员招聘工作，在平等文化中称之为“Interview”——"相……见"，相互交流；而在等级文化中，如中文叫做“面试”——当面考试，居高临下的姿态一目了然，我们甚至更进一步发明职位“面试官”，不但要面试，还是“官”，威风也出来了，这样当然可以招到不少屈服于官威的人才，至少也要施加个心理暗示。
我司作为业界的大拿，众多资深的研发人员基本上都已经走到了各自领域的制高点，这时还要其他人员制定标准判断他是否人任职资格，用边边角角的不常用场景，甚至违背他们的经验和设计理念的考题来考试，是否能有效提高目标人群的认知水平呢？这种考试文化导向是否也是研发金字塔的核心架构呢。就像科举制度，本意是考安邦定国策，但是考官水平没有参试者水平搞的情况下，正确答案是啥呢，靠什么区分高下呢？考官无法掌握策论内容时，结果就是变成考试谁的字写得好工整了。字写得好的状元来自治理国家，与有安邦定国策的状元治理国家是有质的不同的；纸上谈兵的考场将军与百战出身的沙场将军，领兵效果也是不一样的。用考试来检查小学生、中学生是个有效手段，检查研究生就有很多问题，同样手段来衡量博导就很荒谬。
30、现在的HR建设思路估计会在N年后带来危机。。。希望我说的是错的
1）管理沟通为王，技术员工就是低级别/低绩效员工。一走上管理线还没做出贡献就辉煌腾达，又是升级又是加薪，以很多产品线为例，技术员工迟迟停留在14，15级，而一些和领导近，帮着领导完协调沟通开会的就能往上升级。2）形成了一层只懂沟通协调，拉通开会，不懂业务，但会写汇报材料领奖但又占据高职级的中间层。。。造成大量低效，无用的工作，因为想不清楚要干啥，所以就一拍脑袋安排任务，下面的人把事情做了，才发现方向错了。3）技术员工无出路，产品线技术储备上不去，又造成低效。4）领导想不清楚技术能力对部门的价值，因为他自己不懂。5）技术线和管理线一起考核。。让某些人既做裁判又做运动员。做技术15级就是个坎，和管理员以及沟通协调员一起考核，做技术的就只能背B背C，长此以往，消耗公司的技术储备。
-------》点评到位
